Николай Головешкин
ngoloveshkin@gmail.com

Стратегия

    Долгое время в бизнесе превалировали экстенсивные подходы к развитию.
 Важным фактором была способность фирмы быстро развернуть масштабное производство и соответствующую масштабу систему управления. Организации производственных мощностей уделялось второстепенное значение. В условиях нарастающей конкуренции на рынках важно не только сформулировать идею  бизнеса, но и эффективно реализовать ее в области производства. В противном случае, самая эффективная идея без соответствующей ей реализации становится малоприбыльной или убыточной.
 
   Уровни планирования.
 Сначала разрабатываются стратегические цели, затем идет детализация этих целей вплоть до разработки чертежей рабочего места оператора. Соблюдение этой методики очень важно для успешного проекта по следующим причинам:

  •           ошибки, допущенные на высоких уровнях планирования, выявленные на уровне реализации (строительства), наиболее затратные;
  •           чем ниже уровень детализации, тем дороже исправление ошибок, допущенных на более высоких уровнях;
  •           на каждом уровне планирования рассматриваются только соответствующие уровню задачи, что избавляет проект от переполнения информацией.

 Существуют пять уровней планирования. Каждый из них содержит свой набор информации, выходы верхнего уровня планирования являются входами для нижнего уровня.

  •         Глобальный.
  •         План промплощадки.
  •         План производственного помещения.
  •         План производственной ячейки, цеха.
  •         План рабочего места оператора.

  Связь уровней планирования со стратегией бизнеса показана на рис. 1:

 

 Стратегия определяет конфигурацию бизнеса,
его инфраструктуру и ключевые производственные задачи.
Операционная стратегия определяет конкурентоспособность. Структура предприятия и бизнес - единицы определяются стратегией и должны ей соответствовать. Операционная стратегия базируется на определении ключевых производственных задач. Производственный фокус учитывает внешнее окружение фирмы, ее внутренние и внешние возможности. По моему мнению, этот подход аналогичен SWOT - анализу в маркетинге. Особенность в том, что при определении ключевых производственных задач требуется многофакторная оптимизация. Некоторые запросы маркетологов, например большое количество SKU + быстрая смена ассортимента + малые партии не будут соответствовать оптимуму. Себестоимость производства с такой стратегией будет высокая и перспективы прибыльности будут неопределенными.
Многие менеджеры требуют от производства выработки множества продуктов для различных групп потребителей, обязательно с моментальной поставкой, высокого качества и с низкой ценой. Вместе с этими требованиями ставится задача ежедневного переменного объема производства. Такое производство утрачивает преимущества фокусировки. Не существует возможностей производить эффективно, сориентировавшись на 4 и более ключевых задачи одновременно. Признаки расфокусировки:

  •     Производство для множества сегментов рынка.
  •     Большое количество SKU.
  •     Множество технологических процессов.
  •     Усложненная система управления.
  •     Большие масштабы бизнес - единиц.
  •     Низкая эффективность всех процессов.

Изучение производственного фокусирования объясняет, почему крупные предприятия с выпуском большого количества SKU очень часто показывают низкую операционную эффективность. Основные причины этого явления:

  •     Большой ассортимент приносит вариации в процессы, растет сложность хранения, перемещения, смены продукта и требуется более квалифицированный персонал.
  •      "Эффект масштаба" не дает реальной экономии. Чтобы получить выгоду от роста предприятия, необходимо сохранять его фокусировку. В этом случае теория Г. Форда работает. На практике растущее предприятие испытывает увеличение потребности во внутренней координации, специализация отделов растет,  гибкость производства теряется. Структура управления усложняется и предприятие теряет связь с конечным потребителем.
  •      Широкий ассортимент подразумевает производство для различных рыночных ниш. Обслуживание несравнимых сегментов усложняет производство. Рыночные критерии для покупателя "А" - низкая цена и доступность,  а для покупателя "Б" - высокое качество и индивидуализация продукта. В попытке совместить рыночные критерии предприятие усложняет производство и теряет эффективность.
  •     Большая фабрика увеличивает затраты на внутреннюю логистику. Растет путь и количество материальных потоков.
  •     Большое количество SKU требует роста числа поставщиков сырья и комплектующих. Расходы на снабжение растут, так как процесс усложняется.

   Определение фокусированного производства.
 Фокусированное производство спланировано для эффективного выполнения небольшого количества ключевых производственных задач. Такое производство на  постоянной основе работает над снижением диапазона продуктов, специализируется на одном рыночном сегменте и упрощает процессы. Результат - производство становится менее масштабным, более простым и нацеленным на небольшое количество задач. По мнению Wickham Skinner, количество ключевых производственных задач не должно быть более 2 - х.
 
 Примеры ключевых производственных задач:

  •         Низкие затраты производства
  •         Качество
  •         Ассортимент
  •         Гибкость по ассортименту
  •         Быстрая поставка
  •         Надежность поставки
  •         Скорость разработки нового продукта
  •         Индивидуализация продукта
  •         Производство больших/малых партий